راه و روایت: از تجربه و سیستم‌سازی تا مدیریت در لجستیک از زبان مدیر IT و فناوری اطلاعات نونا، رضا مرتضوی
سومین گفت‌وگو از سلسله مصاحبه‌های اختصاصی «راه و روایت» به تجربه زیسته فردی می‌پردازد که مسیر حرفه‌ای خود را نه بر اساس یک خط مستقیم، بلکه از دل یادگیری مداوم، مواجهه با موقعیت‌های متنوع و ساختن در دل پیچیدگی‌ها شکل داده است. در خدمت جناب آقای رضا مرتضوی، مدیر IT و فناوری اطلاعات استارتاپ استودیوی نونا هستیم؛
جناب مرتضوی، به نظر شما تجربه‌هایی که پیش از ورود به این مجموعه داشتید، تا چه اندازه در تصمیم‌تان برای ورود به صنعت لجستیک اثرگذار بوده‌اند؟
واقعیت این است که مسیر من این‌طور نبوده که از ابتدا بگویم می‌خواهم مشخصاً در صنعت لجستیک کار کنم. آمدن من به اینجا بیشتر از آن که حاصل یک انتخاب از پیش طراحی شده برای ورود به حوزه لجستیک باشد، به این دلیل بود که احساس کردم اینجا به توانمندی من نیاز دارد. طبیعتاً می‌توانستم مسیرهای دیگری را هم انتخاب کنم؛ چه موقعیت‌های بهتر و چه حتی گزینه‌های ضعیف‌تر. مخصوصا که من در طول زمان در حوزه‌های مختلفی کار کرده‌ام و به نوعی دانش میان رشته‌ای و گسترده دست پیدا کرده‌ام که امکان کار در حوزه‌ها و صنایع مختلف را به من می‌دهد.
پیش از این مجموعه، در مجموعه‌ای بودم که در آنجا دو سیستم مؤثر طراحی و پیاده‌سازی کردم که توانستند بخشی از بی‌نظمی موجود را سامان بدهند، اما بعد از آن دیگر احساس می‌کردم کاری برای انجام دادن و مسیری برای رشد بیشتر برای من در آن مجموعه وجود ندارد. در نهایت، در مقطعی تصمیم گرفتم آنجا نمانم و تقریباً هم‌زمان، پروژه‌ای در این مجموعه به من پیشنهاد داده شد و آمدم ببینم موضوع کار چیست.
در ادامه‌ی این مسیر، یکی از خوش‌شانسی‌های من، همکاری بود که در اینجا کار را در کنار او آغاز کردم. او خیلی سریع داده‌ها و اطلاعات خوبی در اختیارم گذاشت. وقتی می‌گویم سریع یعنی به واسطه‌ی همین موضوع، توانستم طی دو تا سه هفته، نه تنها به کار مسلط شوم بلکه در پروژه خروجی ملموس و دستاورد داشته باشم. در همان زمان، اصلا معطل نکردیم و صرفا با یک نفر، سیستم اولیه را ایجاد کردیم و کار را پیش بردیم.
و این سیستم اولیه چه بود؟
نرم افزار میکروهاب. این موضوع برای حدودا سه سال پیش است.
حقیقتا در آن زمان اصلا برایم چیستی کار مهم نبود، بلکه بیشتر از هر چیز انجام شدن کار و روی زمین نماندن آن اهمیت داشت. حتی الان هم اگر به من بگویند جایی گره‌ای وجود دارد و کاری معطل مانده، رویکردم این است که وارد عمل شوم و برای حل آن اقدام کنم. مدل کاری من از ابتدا همین بوده و بارها هم از همین جنس مسئولیت‌ها را صرفا برای پیش رفتن کارها پذیرفته‌ام.
فکر میکنم مخاطبین هم مانند من تا به اینجا، با توجه به گفت‌و‌گوهایمان متوجه شده‌اند که یکی از ویژگی‌هایی که در شما وجود دارد، توانایی «سیستم‌سازی» است. مهارتی که هر مدیری از آن برخوردار نیست.
بسیاری از مدیران ممکن است بتوانند یک کار را پیش ببرند، اما اینکه بتوانند آن را به‌گونه‌ای طراحی کنند که اثربخش باشد و بدون حضور خودشان هم به کار ادامه دهد، موضوع دیگری است…
بله. من عملاً در هر جایی که حضور داشته‌ام، تلاش کرده‌ام «سیستم» بسازم.
زیرا که افرادی مانند من و شما که در فضای سازمانی رشد کرده‌ایم و در ساختارهایی تربیت شده‌ایم که اساساً بر نظم، ساختارپذیری و سیستم‌پذیری استوار بوده‌اند، به‌خوبی می‌دانیم که وجود یک سیستمِ سالم و درست کار کردن آن واجب است. اگر سیستم نباشد و یا معیوب باشد، نه‌تنها تیم، مجموعه و سازمان، کارکرد مطلوبی نخواهند داشت، بلکه این خلا می‌تواند باعث اختلال و حتی تخریب شود.
به نظر شما، انسان‌ها در این سیستم‌سازی‌ها و شکل‌گیری فرایندها چه نقشی دارند؟ آیا در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند، در تقابل با هم هستند، یا نقش‌شان مکمل یکدیگر است؟
تجربه به من ثابت کرده است که همه‌ی این حالت‌ها امکان پذیر هستند.
برای شما یک مثال از گذشته می‌زنم؛ بعد از پایان خدمت سربازی، نخستین جایی که کارم را در آن آغاز کردم، هنرستان صدا و سیما بود. به‌صورت اتفاقی کلاسی برای تدریس به من سپرده شد که پیش از من سه معلم عوض کرده بود و احتمالا فکر می‌کردند که من هم معلم بعدی هستم که از آنجا فرار میکنم!
دانش‌آموزان کلاسی که به من سپرده شد، هنرجویان سال آخر بودند و بیشتر دغدغه‌ی تمرین جلوی دوربین و اجرا داشتند تا یادگیری کامپیوتر. مشکل این بود که اساساً نمی‌دانستند آنچه می‌خوانند یا قرار است یاد بگیرند، چه نسبتی با آینده‌شان دارد. البته خیلی هم عجیب نیست، داریم درباره‌ی سال 1376 صحبت می‌کنیم!
در کلاس‌ها من تلاش کردم با مثال‌های ملموس نشان بدهم که این دانش چه کاربردی می‌تواند برای آن‌ها داشته باشد. و در نهایت نتیجه این شد که این بچه‌ها به‌تدریج با کلاس من همراه شدند و ارتباط گرفتند.
فکر میکنم بزرگ‌ترین چیزی که من به این کلاس و بچه‌ها دادم «نظم» بود.
فکر می‌کنید، برای اینکه همین نظمی که از آن صحبت کردید، در یک سازمان شکل بگیرد و حفظ شود، چه مؤلفه‌هایی تعیین کننده‌اند؟
معمولا اولین چیز حمایت مدیر است. و دومی همراهی کردن کارکنان.
در ارتباط با این موضوع یکی از تجربه‌های مهم من مربوط به پروژه‌ای است که برای خانه‌ی کتاب ایران در سال ۱۳۸۲ اجرا شد. طراحی و پیاده‌سازی بخش Engine اصلی آن سیستم بر عهده من بود و جالب اینجاست که همان ساختار، با وجود گذشت سال‌ها، همچنان در حال استفاده است.
در آن پروژه، هدف فقط ساختن یک سامانه نبود؛ مسئله اصلی، ایجاد «نظم» در فرایندی بود که بخشی از کارکنان در ابتدا با آن همراهی نمی‌کردند. طبیعی هم بود، چون شفاف شدن فرایندها، ثبت اطلاعات و قابل ردیابی شدن کارها، عملاً امکان بی‌نظمی کارکنان را کمتر می‌کرد. همینطور دیگر نمی‌توانستند بهانه‌های مختلفی برای خطاها یا نقصان در کار خود بیاورند.
در شرایطی بودیم که حمایت مدیر وجود داشت اما همراهی کارکنان نه. من چه کردم؟ به همراه همکاری که برای انجام پروژه با خود آورده بودم تلاش کردیم کم کم به قلب و دل این افراد نفوذ و با خود همراه‌شان کنیم.
نتیجه این شد که در پایان، هم سیستم مستقر شد و هم مقاومت اولیه جای خودش را به رضایت و خوشحالی همان کارکنان داد.
از طرف دیگر، جاهایی هم بوده که آگاهانه وارد نشدم. مثلا پروژه‌ای را به خاطر دارم که ایده‌ی بسیار خوبی پشت آن بود، اما وقتی بررسی کردیم دیدیم فضای انسانی و کاری آن بیش از حد تنش‌آلود و رقابتی است. یک جاهایی به اصطلاح می‌‌گوییم: “این شره نریم سمتش” یا “این‌ها معلوم نیست با خودشون چند چندن”. افراد با یکدیگر درگیر هستند و این درگیری را به ما و پروژه می‌کشند، در نهایت نه تنها کار ما خراب خواهد شد و پروژه دستاوردی نخواهد داشت، بلکه اعتبار و نام ما نیز خراب می‌شود. پس ارزشش را ندارد.
این رو هم به شما بگویم که اتفاقاتی از این قبیل بارها رخ داده است.
فکر می‌کنید این بینش (Insight) یا قوه‌ی تشخیص در کار، که مثلا گاهی یک مجموعه هنوز با خودش به جمع‌بندی نرسیده یا در درونش نوعی ناهماهنگی بین افراد وجود دارد و امثال این‌ها، چطور و از کجا در شما شکل گرفته و چه عاملی بیش از همه کمک کننده بوده است؟
اگر بخواهم دقیق بگویم، آنچه به قضاوت انسانی من شکل داده، بیش از هر چیز تجربه بوده است؛ و تجربه هم بدون هزینه به دست نمی‌آید. ماها هم جاهایی هزینه‌های سنگینی برای برخی تجربیات داده‌ایم.
البته من این شانس را داشته‌ام که در مقاطع مهمی از مسیر حرفه‌ای‌ام، در کنار آدم‌های خیلی خوبی قرار بگیرم. در زمانی که هنوز مفاهیمی مثل کوچینگ و منتورینگ به شکل امروز رایج و زیاد نبود، من عملاً در کنار افرادی کار کردم که برایم چنین نقش‌هایی داشتند.
دوست دارم اینجا اسم سه نفر از آنان را بیاورم؛
یکی از آن‌ها مهندس حمید طاهباز توکلی بود که سال‌ها در حوزه صنعت و معدن فعالیت داشت و من دوازده سال با او کار کردم. نفر دوم آقای دکتر نادر آل‌ابراهیم که الان هیئت علمی دانشگاه الزهرا هستند و به من یاد دادند که به چیزی که در محیط درباره شما می گویند اهمیت ندهید و همیشه کار درست را پیش ببرید.
بخش مهمی از روش کار و نگاه حرفه‌ای‌ام، از همین آدم‌ها و همین همراهی‌ها شکل گرفت. بعضی از این آموخته‌ها برای من صرفاً توصیه نبودند، بلکه به متدولوژی و روش تبدیل شدند؛ روش‌هایی که بعدها در پروژه‌ها به کار گرفتم و نتیجه‌شان را هم دیدم.
سومین نفر، آقای دکتر سید امیر حسینی هم از جمله افرادی بوده و هست که نزدیک به بیست‌وپنج سال است در مقاطع مختلف با او همکاری میکنم؛ از کارمندی و مشاوره گرفته تا مدیریت فنی. هنوز هم همکاری ما در زمینه‌های مختلف با یکدیگر ادامه دارد.
از نظر شما، رمز این تداوم همکاری در طول این سال‌ها چه بوده است؟
به نظر من، اولین مسئله «اعتماد» است. ما آدم‌هایی هستیم که هم اعتماد می‌کنیم و هم دوست داریم مورد اعتماد قرار بگیریم. البته منظورم از اعتماد، واگذاری بی‌قید و شرط همه‌چیز نیست؛ بلکه اعتمادی است که در کار معنا پیدا می‌کند. یعنی وقتی مسئولیتی به من سپرده می‌شود، طرف مقابل مطمئن باشد که آن کار به نتیجه می‌رسد. از سوی دیگر، وقتی کاری از طرف او به من ارجاع داده می‌شود، من هم اطمینان داشته باشم که در آن‌سو این اعتماد و همراهی به‌درستی پاسخ داده می‌شود.
یعنی تفویض اختیار، اعتماد، از طرف دیگر مسئولیت پذیری شما. ترکیب همه‌ی این موارد در کنار یکدیگر…
بله. همه در کنار یکدیگر انگار که «چفت می‌شوند». این ساختار اعتمادی متقابلِ بین ما، به‌تدریج در طول زمان ساخته شده و استحکام پیدا کرده است.
به نظر شما، کدام رفتار یا عادت مدیریتیِ نانوشته وجود دارد که شاید در هیچ دستورالعمل رسمی نیامده باشد، اما در عمل نقش تعیین‌کننده‌ای در پیشبرد کار و شکل‌گیری یک همکاری مؤثر دارد؟
به نظر من، یکی از مهمترین رفتارهای مدیریتیِ نانوشته، «اعتماد حرفه‌ای» در تیم است. منظورم از اعتماد، رابطه‌ای دوستانه و بی‌مرز نیست؛ هرکس باید جایگاه حرفه‌ای خودش را داشته باشد. اما در یک محیط کاری سالم، باید همکارانی حضور داشته باشند که بتوان روی آن‌ها تکیه کرد.
یعنی اگر جایی ضعف، مسئله یا نیازی به کمک وجود دارد، فرد بتواند بدون ترس آن را مطرح کند و مطمئن باشد که این موضوع علیه او استفاده نمی‌شود. اتفاقی که ممکن است همینجا یا در خیلی از محیط‌های کاری صادق نباشد و شما احساس کنید اگر ضعف‌ها یا نیازهای شما مشخص شود، به جای دریافت کمک، از آن‌ها علیه شما استفاده خواهد شد.
در همکاری‌های مؤثر با افرادی که نام بردم، ما می‌دانیم که مواقع لازم می‌توانیم از یکدیگر درخواست کمک کنیم. مثلا من به آن‌ها بگویم: “ببین من این ضعف رو دارم، خودت میتونی یا کسی رو میشناسی کاورش کنه؟” و می‌دانم می‌توانم روی آن‌ها حساب کنم و آن‌ها نیز به طور متقابل همین احساس را دارند.
و این چقدر ارزشمند است…
همینطور اینکه رویکرد و اخلاق مدیر شما چطور باشد، بسیار مهم و اثرگذار است.
من شخصاً خیلی منتظر حمایت نمی‌مانم؛ چون معتقدم هر حرفی که می‌زنم، مسئولیتش با خود من است. اما برای یک نیروی جوان و کم‌تجربه، ماجرا متفاوت است. او ممکن است از اشتباه کردن، قضاوت شدن یا حتی از دست دادن موقعیتش بترسد و همین موضوع برایش استرس ایجاد کند. من شاید از بیان نظر یا پذیرش مسئولیت نترسم، اما وقتی ببینم حمایت لازم وجود ندارد، از همان‌جا می‌فهمم که باید با دقت بیشتری جلو بروم و همه‌چیز را مستند نگه دارم. اگر جایی حرفی زده شده یا تصمیمی گرفته شده، آن را ثبت میکنم؛ چون «تجربه» به من نشان داده که همیشه نمی‌شود روی حافظه یا همراهی آدم‌ها حساب کرد.
به نظر من، بخش مهمی از مسائل مدیریتی دقیقاً از همین جزئیات ظاهراً کوچک شکل می‌گیرد؛ از چیزهایی که ثبت نشده‌اند، شفاف نشده‌اند یا به‌موقع برایشان تصمیم گرفته نشده است.
مثلا خیلی وقت‌ها به فردی یا مدیری توصیه میکنم که اقدامی را زودتر انجام دهد، اما وقتی آن تصمیم جدی گرفته نمی‌شود، بعدتر همان تأخیر به فشار روی او تبدیل می‌شود و گاها افراد این فشار را سریع به اعضای تیم خود منتقل می‌کنند. در این میان، نیروی کم‌تجربه معمولاً بیشترین فشار را تحمل می‌کند؛ حتی وقتی عملاً کاری از دستش برنمی‌آید. نتیجه هم معمولاً چیزی جز استرس، فرسودگی و افت کیفیت نیست.
به همین خاطر من حتی وقتی در جایگاه مدیریت هم نباشم، سعی میکنم از ابتدا حواسم به ثبت، شفاف‌سازی و پیشگیری از به وجود آمدن سوءتفاهم‌ها یا دلخوری باشد.
در بحران اول به داده‌ها تکیه می‌کنید یا به تجربه؟
به نظر من، بحران هویت مستقلی ندارد؛ آنچه ما بحران می‌نامیم، در واقع حاصل مجموعه‌ای از رویدادها و اتفاقاتی است که اگر برایشان آماده نباشیم، به نقطه بحرانی می‌رسند. بنابراین، به‌جای درگیر شدن با خودِ بحران، باید بر دلایل، نشانه‌ها و رویدادهای پیشینی تمرکز کرد.
برای مثال، وقتی می‌دانم ممکن است در مقطعی با اختلال اینترنت مواجه شویم، باید از قبل برای آن فکری کرده باشم. برای همین، من اینجا هزینه کردم و دو آنتن در نظر گرفتم تا اگر اختلالی پیش آمد، دست‌کم در حدی که از اختیار من برمی‌آید، مسئله را مدیریت کرده باشم. از یک نقطه به بعد، دیگر بخشی از ماجرا در اختیار من نیست و نمی‌توان انتظار داشت کسی چیزی را که خارج از توانش است حل کند.
به نظرم در این میان، داده زمانی ارزش واقعی پیدا می‌کند که با تجربه همراه شود. داده به تنهایی فقط به ما می‌گوید چه اتفاقی ممکن است بیفتد، اما این تجربه است که مشخص می‌کند از دل آن داده چه باید فهمید، چه چیزی را باید استخراج کرد و بر اساس آن چه پیش‌بینی و تصمیمی می‌توان گرفت. بعد از آن است که می‌شود فرایند، دستورالعمل و سازوکار طراحی کرد.
البته مسئله فقط طراحی این سازوکارها نیست؛ اجرای آن‌ها هم اهمیت دارد، چون در عمل بارها دیده‌ایم که بسیاری چیزها گفته می‌شوند، اما لزوماً توسط اعضای تیم‌ها و حتی مدیران به آن‌ها اهمیت داده نمی‌شود تا زمانی که با عواقب آن‌ها رو به رو می‌شوند و پیشبرد کارهای آن‌ها با مشکل مواجه می‌شود.
در تجربه شما، فناوری در طراحی و راه‌اندازی یک سیستم از چه مرحله‌ای باید وارد شود؟
من هر جا که سیستم طراحی کرده‌ام، حتماً از فناوری هم استفاده کرده‌ام، اما همیشه معتقد بوده‌ام که برای ساختن یک سیستم، لزوماً نباید از همان ابتدا سراغ فناوری رفت. به نظر من، باید ابتدا مسئله را در عمل شناخت و حتی یک دوره آن را به‌صورت دستی حل کرد و کارها را پیش برد.
بارها دیده‌ام که افراد از همان ابتدا به سراغ هزینه کردن برای راه اندازی یک وب‌سایت، پلتفرم یا ابزارهای فناورانه می‌روند، در حالی که هنوز مسئله اصلی، مدل کسب‌وکار، یا مسیر واقعی فروش و عملیات‌شان روشن نیست. در چنین شرایطی، فناوری به‌جای اینکه راه‌حل باشد، به گلوگاه تبدیل می‌شود؛ هزینه ایجاد می‌کند، اما لزوماً ارزش نمی‌سازد.
مثالی از تجربه‌ی کاری خود در لجستیک برای شما بزنم؛ زمانی که در ابتدای کار می‌خواستیم بارهای تی نکست را از طریق میکرو هاب توزیع کنیم، با همین نگاه، کار را با کاغذ و اکسل شروع کردیم، فرایند را در میدان فهمیدیم، حتی از نزدیک در عملیات حضور داشتیم، و بعدا زمانی به سراغ فناوری رفتیم که حجم کار، دقت و سرعت، واقعاً وجودش را ضروری کرده بود.
برای من، فناوری مهم است، اما اصل ماجرا نیست؛ اگر نتوانی مسئله را در دنیای واقعی و مقیاس‌های کوچک بدون فناوری حل کنی، مطمئن باشید داشتن فناوری هم به‌تنهایی کمکی به شما نخواهد کرد.
تا پنج سال دیگر، نقش انسان‌ها در حوزه‌ی لجستیک پررنگ‌تر خواهد بود یا نقش فناوری؟
فکر میکنم پنج سال بعد، شباهت چندانی به امروز نخواهد داشت. و هرچه این فاصله زمانی بیشتر می‌شود_مثلاً ده، پانزده یا بیست سال_ این شکاف هم عمیق‌تر خواهد شد، چون روند پیشرفت فناوری، ماهیتی تصاعدی دارد.
واقعیت این است که ما امروز در ایران از بسیاری از فناوری‌های دنیا فاصله داریم. اگر در بستری قرار داشتیم که ارتباطمان با جهان پایدارتر بود و فناوری‌ها، روش‌ها و الگوهای جدید با همان کیفیت وارد زیست روزمره و ساختار ما می‌شدند، چهره‌ی جامعه‌ی ما امروز می‌توانست بسیار متفاوت باشد؛ به‌ویژه وقتی این فناوری‌ها با فرهنگ بومی ما در ایران ترکیب می‌شدند.
به همین دلیل، حتی تصور یک یا دو سال آینده هم ساده نیست، چه برسد به پنج سال بعد. ما به‌طور مستمر با پدیده‌ها و فناوری‌هایی مواجه می‌شویم که تا همین چندی پیش بیشتر شبیه رویا یا متعلق به جهان داستان و سینما بودند. از این منظر، بعید نیست که صنعت لجستیک در پنج سال آینده دیگر دقیقاً با تعریفی که امروز از آن می‌شناسیم شناخته نشود.
البته این تحول، تا حد زیادی به این بستگی دارد که ما در داخل کشور تا چه اندازه بتوانیم با این تغییرات همگام شویم، اگر نتوانیم، شاید به همین شکلی که امروز می‌شناسیم باقی بماند.
سوال بعدی این هستش که از نظر شما تجربه‌ی مدیران معمولا کجا از دست می‌رود؟
به نظر من، سؤال اصلی اصلا از آن جایی شروع می‌شود که «یک مدیر اساساً چگونه مدیر شده است؟». آیا صرفاً به این دلیل که تحصیلات بالاتری داشته یا عنوانی مانند «دکتر» داشته، برای جایگاه مدیریت انتخاب شده است؟ در بسیاری از مواقع، هنوز هم این نگاه وجود دارد که هر کس عنوان علمی بالاتری دارد، لزوماً باید در موقعیت ریاست قرار بگیرد؛ در حالی که مدیریت، فقط به مدرک و عنوان وابسته نیست و به مجموعه‌ای از توانمندی‌ها و شایستگی‌های عملی نیاز دارد.
بر اساس تجربه‌های کاری که در صداوسیما و همچنین در یکی از کارخانه‌های بزرگ و مطرح داشته‌ام، بارها با این مسئله مواجه شده‌ام که برخی انتصاب‌ها در جایگاه‌های مدیریتی، بیش از آن‌که بر پایه تخصص، تجربه و شایستگی حرفه‌ای انجام شوند، تحت تأثیر ملاحظات دیگری بوده‌اند. در چنین شرایطی، معمولاً میان فردی که مأمور جلب رضایت مدیران بالادستی است و فردی که دغدغه کیفیت کار، نیروی انسانی و بهره‌وری مجموعه را دارد، نوعی تعارض شکل می‌گیرد. پیامد این وضعیت نیز اغلب ورود نیروهای نامتناسب، تضعیف بدنه حرفه‌ای و نادیده گرفته شدن افرادی است که واقعاً به کار مسلط هستند.
در نهایت، چنین روندی نه فقط به کیفیت عملکرد سازمان آسیب می‌زند، بلکه فضای مجموعه را نیز با تنش، بی‌اعتمادی و فرسایش مواجه می‌کند.
مثلا به خاطر دارم که یک‌بار در جریان استخدام فردی بسیار توانمند، مدیری که قبل‌تر با معرفی به آن جایگاه رسیده بود تا بر اساس شایستگی، با استخدامش مخالفت کرد. وقتی از او پرسیدم چرا، پاسخ داد: “نه، این فرد می‌توانست بعداً جای من را بگیرد.” اما بگذارید نکته‌ای را بگویم که خیلی قبل‌تر از فردی شنیدم و سال‌ها است که در ذهن من مانده است: «مدیر خوب، مدیری است که بتواند افرادی را که از خودش بهتر هستند، مدیریت کند و کارها را پیش ببرد.»
واقعاً هم همینطور است. وگرنه اگر کسی فقط افراد ضعیف‌تر از خود را کنار دستش نگه دارد و صرفا مدام توی سر آن‌ها بزند، در نهایت نه‌تنها دستاوردی نخواهد داشت، بلکه همان افراد به منشأ خطا و آسیب در کار تبدیل خواهند شد.
اگر به این پرسش برگردیم که تجربه از کجا می‌آید، به نظرم یکی از مسائل مهم این است که برخی مدیران صرفاً انتصابی‌اند؛ نه تجربه کافی دارند، نه علاقه‌ای به کسب تجربه، و نه شناخت دقیقی از سیستم و سازوکار آن. در مقابل، گروهی هم از بدنه فنی رشد می‌کنند و بالا می‌آیند، اما مسئله اینجاست که توان فنی، لزوماً به معنای توان مدیریتی نیست. بسیاری از نیروهای فنی، اگر بدون شناخت از کسب‌وکار، مالی، منابع انسانی و سازوکارهای مدیریتی وارد این جایگاه شوند، با مشکل مواجه می‌شوند. من خودم سال‌ها زیر بار چنین مسئولیت‌هایی نرفتم، چون معتقد بودم تا زمانی که دانش و ظرفیت لازم را نداشته باشم، نباید آن را بپذیرم. تازه وقتی MBA خواندم، فهمیدم مدیریت دقیقاً از چه ابعادی تشکیل می‌شود و آنجا بود که تجربه‌ام با دانش تلفیق شد و احساس کردم می‌توانم مسئولیت یک تیم را بپذیرم. به نظرم مدیر واقعی کسی است که از این مسیر عبور کرده باشد؛ وگرنه هنوز به آن «دانشِ واقعی مدیریتی» نرسیده است.
اگر دانش را بتوان یاد گرفت، آن نقطه‌ای که دانش به بینش تبدیل می‌شود به نظر شما کجا است؟ آیا همان‌جاست که تجربه وارد می‌شود؛ تجربه‌ای که با خطا، شکست و زمین خوردن همراه است؟
به نظر من، آن چیزی که دانش را به بینش و توان واقعی تبدیل می‌کند، «شاگردی کردن» است؛ یعنی کار کردن کنار آدم‌های خوب و یاد گرفتن در دلِ عمل. امروز ممکن است اسم آن را «منتورینگ» بگذارند، اما من ترجیح می‌دهم همان واژه‌ی «شاگردی» را به‌کار ببرم.
دانش، زمینه و جسارت لازم را برای ورود به کار فراهم می‌کند، اما این حضور در میدان و یادگیری در کنار افراد باتجربه است که به افراد عمق می‌دهد. در مدل استاد و شاگرد، فرد به‌تدریج به نقطه‌ای می‌رسد که می‌تواند کار را خودش به تنهایی بفهمد، تصمیم بگیرد و پیش ببرد. اگر کسی دانش آکادمیک هم داشته باشد، بسیار ارزشمند است، اما تا زمانی که وارد محیط واقعی کار نشود و بدون غرور از تجربه کردن، خطا کردن و یاد گرفتن نگذرد، به دانشِ عملی نمی‌رسد.
در نهایت، هر دو مسیر قابل تصور است؛ چه اینکه فرد ابتدا آموزش آکادمیک ببیند و بعد وارد فضای کار شود، و چه اینکه اول در میدان عمل تجربه کسب کند و سپس دانش مرتبط را به‌صورت آکادمیک دنبال کند. با این حال، من شخصاً مسیر دوم را بهتر می‌دانم.
به نظر من، مسئله مدیریت در این فضا دقیقاً از همینجا آغاز می‌شود که مدیر از کدام مسیر به این جایگاه رسیده است. گاهی مدیری در موقعیت تصمیم‌گیری قرار می‌گیرد، اما چون واقعیت کف میدان را نمی‌شناسد، مدام با نیروهایش دچار تعارض می‌شود. از آن طرف، گاهی هم یک مدیر عملیاتی که میدان را خوب می‌شناسد، با سطوح بالاتر مدیریت دچار اختلاف می‌شود، چون جنس نگاه او با نگاه مدیران ارشد متفاوت است؛ او دردِ کار را می‌شناسد و می‌داند چه تصمیمی در عمل جواب می‌دهد. در لجستیک، اگر میدان را نشناسی، حتی اگر عنوان مدیر هم داشته باشی، احتمال زیادی دارد که تصمیم‌هایت از واقعیت فاصله بگیرد.
برای مثال، یادم هست در مقطعی یکی از پلتفرم‌های سفارش غذا به‌وضوح با مسئله کمبود پیک و ضعف در سرویس‌دهی مواجه شده بود. از نگاه من، این فقط یک مسئله اجرایی ساده نبود، بلکه نشانه‌ای از ضعف در درک واقعیت عملیات بود. وقتی نتوانی برای نیروی عملیاتی، یعنی همان کسی که در کف خیابان کار می‌کند، درآمد، انگیزه و تجربه قابل‌قبولی ایجاد کنی، طبیعی است که او به سمت گزینه‌های دیگر برود. اینجاست که نقش مدیر مشخص می‌شود؛ مدیری که باید بداند جذب و نگه‌داشت نیروی عملیاتی فقط با دستور و فشار ممکن نیست، بلکه به شناخت، گفتگو و درک واقعی از میدان نیاز دارد. برای همین من همیشه معتقدم اگر قرار است کسی در این حوزه مدیر باشد، باید خودش به میدان برود، آدم‌ها را از نزدیک ببیند و حرفشان را بشنود؛ وگرنه مدیریت او اثرگذاری لازم را نخواهد داشت.
مهمترین مهارت انسانی مدیر لجستیک آینده از نظر شما چیه؟
باید از ابتدا روشن باشد که در نگاه شما، اولویت با نیروی انسانی است یا با ماشین. برای من، نیروی انسانی در افق این صنعت جایگاه اصلی را دارد؛ به همین دلیل معتقدم کسی که در این فضا کار می‌کند، باید توانایی تعامل با انسان‌ها را داشته باشد.
اگر دوباره از صفر شروع می‌کردید، چه چیزی را تغییر می‌دادید؟
اگر بخواهم صادقانه بگویم، یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که در زندگی‌ام انجام دادم، از نظر خودم، این بود که در کنکور شرکت کردم و بعد از قبولی وارد دانشگاه شدم. امروز فکر میکنم ترجیح می‌دادم اصلاً دانشگاه نروم، چون وقتی به دوستانم که این مسیر را انتخاب نکردند نگاه میکنم، می‌بینم بسیاری از آن‌ها سرانجام بهتری پیدا کردند. تجربه من این بود که دانشگاه، دست‌کم برای من، بیشتر حس پس‌زدگی ایجاد می‌کرد.
منظورتان این است که به جای رفتن به دانشگاه، ترجیح می‌دادید زودتر وارد بازار کار شوید؟
بله. درست در همان سال‌هایی که من در دبیرستان بودم، فنی – حرفه‌ای تازه ایجاد شده بود و در آن زمان دوره‌ها رایگان بودند و ما می‌توانستیم در آن‌ها شرکت کنیم. بعد از گذراندن دوره هم به افراد جواز کسب می‌دادند. من خودم دو دوره را گذراندم. اگر قرار بود امروز دوباره از صفر شروع کنم، احتمالاً به آن شکل درس نمی‌خواندم و از همان ابتدا سراغ بازار کار می‌رفتم.
واقعیت این است که ما با ورود به دانشگاه پس از کنکور، مسیری را رفتیم که در آن ابتدا سال‌ها درس خواندیم و بعد دوباره به محیط کار برگشتیم تا کار یاد بگیریم؛ در حالی‌که بخشی از آن آموزش‌ها هم لزوماً در عمل به کارمان نیامد! از طرف دیگر، گاهی نوعی نگاه هم در ما شکل گرفته بود که انگار با درس خواندن، دیگر نباید سراغ کارهای عملی رفت. انگار گاهی آنقدر خود را بالا می‌دانیم که دست به خاک نمی‌زنیم تا مبادا دستان ما کثیف شود! در حالی که به نظر من همین نگاه خودش یکی از مسئله‌ها و مشکلات است!
اگر بخواهم درباره سال‌های بعد از دانشگاه صحبت کنم، فکر میکنم کمتر از این شاخه به آن شاخه می‌رفتم و تغییر مسیرها و جا به جایی‌های زیاد را در کار تجربه نمی‌کردم.
چقدر جالب! «تمرکز»…
چون در مقطعی با خودم گفته بودم که دیگر برای هیچ‌کس کار نمی‌کنم و به همین دلیل وارد فضای فریلنسری شدم. آن دوره برایم تجربه مهمی بود، اما امروز اگر بخواهم صادقانه به جوان‌ترها توصیه‌ای کنم، می‌گویم فریلنس کار کردن، دست‌کم در بلندمدت، می‌تواند انتخاب محدودکننده‌ای باشد. چون وقتی مشتری‌ها، خواسته‌ها و حتی فناوری‌هایی که با آن‌ها درگیر هستی محدود باشند، خودت هم به‌تدریج در همان چارچوب محدود می‌شوی. معمولاً هم با تعداد ثابتی از آدم‌ها و پروژه‌ها سر و کار داری و همین باعث می‌شود رشدت متوقف شود.
ممکن است در ظاهر همه‌چیز خوب پیش برود؛ مثلاً با یک شرکت کار می‌کنی، درآمد خوبی هم داری و احساس می‌کنی شرایط مطلوب است. اما واقعیت این است که کم‌کم در همان قالبی که برایش کار می‌کنی می‌افتی و دیگر کمتر فرصت رشد پیدا می‌کنی. این در حالی است که حضور در یک محیط پویا و شلوغ، آدم را در معرض یادگیری‌های بیشتری قرار می‌دهد. من خودم حدود دوازده سال(!) به صورت Freelance کار کردم. تجربه خوشایندی هم بود؛ آزادی زمانی داشتم، هر وقت می‌خواستم کار می‌کردم، هر وقت نمی‌خواستم کار نمی‌کردم، سفر می‌رفتم و سبک زندگی‌ام انعطاف زیادی داشت. اما با همه این مزیت‌ها، احساس میکنم ممکن است در چنین مسیری از بعضی هدف‌های بزرگ‌تر جا بمانی.
ممنونیم از توضیحی که دادید. به نظر می‌رسد رشد واقعی معمولاً در دل چالش شکل می‌گیرد، و بخش مهمی از این چالش هم در ارتباط با آدم‌ها و حضور در فضاهای متنوع به وجود می‌آید. خیلی جالب بود.
همینطور ممنون از زمانی که برای این مصاحبه به ما و مخاطبین اختصاص دادید جناب مرتضوی.
خواهش میکنم. موفق باشید.
