راه و روایت: تجربیات زیسته‌‌ی یک مدیر در صنعت لجستیک ایران از زبان مریم فائزی‌پور، مدیر نوآ
در دنیای امروز، «تجربیات زیسته» تنها جواهراتی هستند که حتی با پول هم نمی‌توان به آن‌ها دست یافت و تنها بهای آن‌ها «زمان عمر» و زندگی یک انسان است.
تبعا در صنعت لجستیک هم یک مدیر فقط با گذر زمان می‌تواند آشنایی عمیقی با چالش‌های واقعی و لحظه‌های بحرانی پیدا کند. گنجینه و دستاوردی که بعدها کمتر کسی فرصت می‌کند آن را با افراد خارج از تیم یا جز جانشینان خود، به اشتراک گذارد.
در این میان، هدف ما در آکادمی پیچک؛ خلق ارزش برای فعالین صنعت لجستیک ایران با انتشار عمومی این تجربیات است. باشد که با مطالعه و همچنین با درک و هضم این تجربیات علاقه‌مندان، فعالین و نسل‌های آینده‌ی صنعت با سرعت بیشتر و اصطکاک کمتری رو به جلو حرکت کنند.
برای دومین مصاحبه‌ی اختصاصی «راه و روایت» به سراغ سرکار خانم مریم فائزی پور، مدیر تیم نوآ رفتیم؛
اولین باری که شما فهمیدید که لجستیک فقط یک ماشین و بسته نیست، انسان است، چه زمانی بود؟
تابستون سال 1403 در نوآ، پرداختن به بحث‌های رادار DHL را استارت زدیم و اولین سوالاتی که به آن‌ها پرداختیم این بود که:«اصلا رادار DHL چی هست؟»، «از کجا شکل گرفته؟» و مباحث اینچنینی. در همین گفت‌و‌گوهای متعددی که با مدیر پروژه‌های نونا، مدیر محصول‌ها، با مهندس کاشانی و افراد مختلف دیگر داشتیم، متوجه شدیم که باید به همین نقطه برگردیم که اصلا تعریف «لجستیک» چیست؟. پس تصمیم گرفتیم یک بازنگری روی تعریف‌های موجود داشته باشیم و تیم ما روی این قضیه خیلی کار کرد. همان موقع بود که در تعاریف این را مطرح کردیم که «لجستیک» می‌تواند «لجستیک انسان»، «جابهجایی بسته» و یا حتی جابهجایی دیتا باشد. در همین پروسه‌ی درک چیستی «لجستیک» و آگاهی از عقبه و تاریخچه‌ای که دارد یا حتی در این حد که خود لغت و اصطلاح Logistics منشا و خواستگاه‌اش کجاست، همان‌جا بود که برای اولین بار ما به صورت خیلی مشخص با این قضیه و سوالِ شما رو به رو شدیم.
به خاطر دارم، حتی خود من از یک جایی به بعد متوجه شدم که اگر ما در مفهوم لجستیک عمیق بشویم، حتی می‌توانیم بگوییم که اگر من در همین لحظه، در حال انتقال یک حرف و یک پیام به شما هستم، پس من هم همان «لجستیک»ای می‌توانم باشم که در حال صحبت درباره‌ی آن هستیم. تا همین حد. چرا؟ چون من هم در حال انتقال داده به شما هستم،درست است؟ منتها شاید لجستیکِ داده برای ما مفهوم خیلی انتزاعی و ناملموسی باشد و شاید شما به من بگویید که به این صورت و با این تعریف باید «هر جابهجایی» را یک لجستیک در نظر بگیریم…
و واقعا امکان پذیر است که از این دیدگاه، به صنعت لجستیک نگاه کنیم؟
اگر از یک رویکرد مفهومی یا پارادایمی به موضوع نگاه کنیم، می‌توان این پیش‌فرض را مطرح کرد که: هر نوع جابهجایی را می‌توان در قالب لجستیک تعریف کرد؛ چه جابهجایی کالا باشد، چه اطلاعات و حتی داده. با این نگاه، در هر فرآیند انتقالی، یک مبدأ، یک مسیر و یک مقصد وجود دارد؛ پیامی رد و بدل می‌شود و تحویل‌گیرنده‌ای در انتها قرار دارد.
اما اینکه تا چه حد می‌توان حوزه‌هایی مانند جابهجایی داده را به‌طور دقیق ذیل مفهوم لجستیک قرار داد، هنوز محلِ بحث است. اما بله، اگر این تعریف را بیش از حد تعمیم بدهیم، عملاً می‌توان گفت: هر فرآیند انتقالی نوعی لجستیک است حتی اگر این انتقال از «مغزی به مغز دیگر» باشد.
نکته‌ای که درباره جابهجایی و انتقال مطرح کردید خیلی جالب بود؛ چون ذهن من را به سمت مفهوم «ارتباط مؤثر» برد. در «ارتباط مؤثر» هم ما از یک فرستنده، یک محتوا و یک بستر یا context صحبت می‌کنیم. نوعی فرآیند انتقال، که شباهت مفهومی با آنچه شما درباره‌ی لجستیک گفتید دارد.
اما اجازه بدهید سؤال دیگری بپرسم؛ آیا در طول مسیر حرفه‌ای‌تان لحظه‌ای بوده است که به‌طور جدی به ترک این صنعت فکر کنید؟ مقطعی که احساس کنید دیگر نمی‌خواهید یا نمی‌توانید ادامه دهید؟ اگر چنین لحظه‌ای بوده، چه عاملی باعث شده بمانید و مسیر را تا به امروز ادامه دهید؟
اگر بخواهم از جدی‌ترین چالشی که تجربه کرده‌ام نام ببرم، باید به همان مقطع جنگ دوازده روزه اشاره کنم. در آن زمان، واقعاً روزهایی بودند که احساس و فکر می‌کردم ادامه دادن ممکن نیست. مردم و خود ما به عنوان بخشی از مردم، نگران جان‌مان بودیم و فضای عمومی جامعه به‌شدت ملتهب بود. در چنین شرایطی، این سوال برای من خیلی جدی شد که «آیا فعالیت ما همچنان اولویت دارد یا نه؟!» خب ما در نوآ و همچنین استارتاپ‌های مستقر در نونا، در حوزه‌ی جابهجایی بارهای حیاتی و روزمره فعالیت نمی‌کنیم؛ عمدتاً با مرسولات و بسته‌هایی سروکار داریم که بسیاری از آن‌ها_به‌ویژه در بستر آنلاین‌شاپ‌ها_در دسته‌ی کالاهای غیرضروری‌تر قرار می‌گیرند و خب همین موضوع باعث شد برای مدتی به این فکر کنم که آیا در چنین شرایط بحرانی، ادامه‌ی این مسیر تصمیم درستی هست یا نه.
با این حال، همان مقطع یا حتی الان که در قطعی مطلق اینترنت کشور هستیم، برای من یک سری نقاط بازاندیشی هم بود. شاید تا پیش از این مصاحبه، هیچ‌وقت جدی درباره این موضوع صحبت نکرده‌ام، اما در آن روزها و این روزها واقعاً احساس می‌کردم و می‌کنم که باید کارهایی بکنیم. دلم می‌خواست و می‌خواهد بتوانیم بخشی از اکوسیستم را نجات دهیم و نه صرفاً کسبوکار خودمان را.
یک مثال بزنم؛ در فضای آن روزهای جنگ دوازده روزه، موجی از نگرانی شکل گرفته بود درباره‌ی شایعه کمبود نان، در حالی که در بسیاری از نقاط، نانوایی‌ها فعال بودند. البته ممکن بود در برخی مناطق اختلال وجود داشته باشد، اما فضای روانی جامعه بسیار به خاطر این موضوع ملتهب بود. آنجا برای من این سؤال حتی جدی‌تر شد که آیا ما باید سریع‌تر یک «سوئیچ عملیاتی» روی موضوع نان انجام می‌دادیم یا خیر؟. درست است که ما معمولاً در حوزه‌ی FMCG فعالیت نمی‌کنیم و مرسولات‌مان عمدتاً در آن دسته قرار نمی‌گیرند اما شاید در آن مقطع می‌توانستیم تمرکز خود را به سمت کالاهای ضروری‌تر تغییر دهیم.
امروز که به آن دوره یا این بحران نگاه می‌کنم، احساس می‌کنم نوعی مسئولیت بر دوش ماست؛ دست‌کم من شخصاً برای خودم، چنین حسی دارم. نه فقط برای حفظ کسبوکار خودمان، بلکه برای اینکه شاید بتوانیم به برخی آنلاین‌شاپ‌ها کمک کنیم دوام بیاورند.
حتی به این فکر می‌کردم و می‌کنم که اگر زیرساخت‌های آنلاین به صورت متداول در شرایط بحرانی مختل شوند، آیا کارها کلا متوقف می‌شود؟ احتمالاً نه. پیش از اینترنت هم آدم‌ها کار می‌کردند. الان هم شاید باید به روش‌های زمانی که اینترنت نبود، در حد اطلاع‌رسانی‌های میدانی، بازگردیم. به خاطر دارم فکر می‌کردم شاید اصلا باید خودم و اعضای تیم، مستقیم به سراغ مشتریان برویم یا بروشور و تراکت پخش کنیم که «جابهجایی مرسوله‌های خود را به ما بسپارید» و روش‌های قدیمی اینچنینی!
اما در نهایت تمامی این فکرها، به این نتیجه رسیدم که سرمایه‌های اصلی ما همان آدم‌ها هستند. حتی اگر سیستم‌ها دچار اختلال بشوند، دانشی که در ذهن افراد، مثل همین نیروهای ناوگان ما وجود دارد از بین نمی‌رود. مسیریاب‌ها مختل شدند؟ می‌توانیم از انسان‌ها بخواهیم با تماس تلفنی مسیرها را به هم راهنمایی کنند. همان‌طور که خود من به برخی دوستانم کمک می‌کردم و می‌کنم؛ مثلا از آن‌ها می‌پرسیدم کجا هستید، چه تابلویی می‌بینید و به این شکل خودتان را به فلان نقطه برسانید. در نهایت، حتی در چنین شرایط بحرانی هم ما همچنان با نوعی جابهجایی سروکار داریم؛ اما جابه‌جایی‌ای که بیش از هر چیز بر دانش و حضور انسان‌ها متکی است.
نکته‌ای که می‌گویید واقعا قابل توجه است. به نظر می‌رسد در چنین موقعیت‌هایی، آنچه باعث ماندن و ایستادن شما و بسیاری از افرادی که در بحران‌ها صنعت خود را ترک نمی‌کنند می‌شود، صرفاً ادامه‌ی یک فعالیت اقتصادی نیست، بلکه نوعی «احساس مسئولیت» یا «تمایل به اثرگذاری» است.
همین چرایی تعیین می‌کند که افراد احساس کنند می‌توانند در بدترین شرایط هم نقشی ایفا کنند و کمکی انجام دهند و در جست و جوی روش آن باشند. حال شکل این اثرگذاری ممکن است یک جا در بستر دیجیتال باشد و جای دیگر، روش‌های ساده‌تر و میدانی که خودتان گفتید، ممکن است مواردی باشند که تنها به ذهن می‌رسند، اما اصلِ «ماندن» در نهایت به همان «معنا و چرایی» برمی‌گردد.
بله، می‌دانید چون بالاخره من فکر می‌کنم در هر شرایطی بخشی از زندگی در جریان است و در چنین موقعیت‌هایی شاید باید از سمت ما یک تغییر واقعی، همان چیزی که به آن Game Changer می‌گوییم، اتفاق بیفتد.
مثلا به یاد دارم در همان ایام جنگ تابستان، درباره یک بستنی‌فروشی صحبت می‌شد که در یکی از مناطق تهران مغازه داشت و در همان زمان تصمیم گرفته بود شعبه‌ی جدیدی در یک منطقه پرتردد جدید افتتاح کند، طبیعتاً در آن شرایط، فکر می‌کنیم چه کسی به سراغ خوردن بستنی می‌رود؟! اما برخلاف آنچه فکر می‌کردیم هر کسی به آن منطقه رفت و آمد داشت به سراغ آن شعبه می‌رفت و در همان شرایط هم بسیار شلوغ و پررونق بود!
این مورد و امثال آن برای من معنای بسیار مهمی داشتند: گاهی لازم و واجب است برای دوام کسب و کار، محل و شیوه‌ی بازی را عوض کنیم، نه اینکه صرفاً منتظر باشیم شرایط به حالت عادی برگردد.
احساس می‌کنم آن زمان و امروز هم که در بحران هستیم، نوعی مسئولیت بر دوش من و تیمم است تا جسورانه‌تر عمل کنیم. اگر صادق باشم، امروز که به آن مقطع فکر می‌کنم، نوعی حسرت هم وجود دارد؛ شاید منتظر ماندم کسی از من بپرسد یا مطالبه‌ای مطرح شود، در حالی که می‌توانستم خود برای برداشتم یک گام پیش‌قدم شوم. الان که متاسفانه مجدد در شرایطی مشابهی قرار گرفته‌ایم، این تمایل در من جدی‌تر شده است. دیگر دوست ندارم منتظر بمانم؛ اگر ایده‌ای دارم، باید آن را مطرح و اجرا کنم.
ممنونم که این تجربه‌ها را با چنین صداقتی مطرح می‌کنید؛ تجربه‌هایی که امروز مشخصا دیگه خاطره نیستند، بلکه به‌نوعی درس آموخته (lesson learned) تبدیل شده‌اند و می‌توانند برای مخاطبان این گفت‌وگو_چه خواننده و چه شنونده_الهام‌بخش و قابل تأمل باشند.
اگر موافق باشید، به سراغ سؤال بعدی برویم: اگر در تیم شما یک قانون نانوشته یا رفتار غیررسمی وجود داشته باشد که حذف آن عملاً عملکردتان را مختل کند، به نظرتان آن چیست؟
اگر بخواهم از چند قانون نانوشته در تیم‌مان نام ببرم، شاید یکی از آن‌ها این باشد که تا جایی پیش می‌رویم که بتوانیم آدم‌ها را حفظ کنیم. به این معنی که در تیم ما نوعی رویکرد حمایتی وجود دارد. اگر بدانیم فردی در مقطعی توان کافی ندارد، تلاش می‌کنیم از او حمایت کنیم؛ حتی اگر این حمایت به معنای وارد شدن فشار بیشتر به سایر اعضای تیم باشد. آن فشار را درون تیم مدیریت و تحمل می‌کنیم تا فرد از دست نرود و خود را به جریان ما برساند.
بخش دیگری از این فرهنگ نانوشته، جاه‌طلبی است. البته به معنای مثبت آن یعنی ambition و همان میل به رشد و حرکت رو به جلو نه greed و آزمندی. به نظر من این ویژگی گاهی در فضای فرهنگی ما بد فهمیده می‌شود، در حالی که می‌تواند یک نیروی پیش‌برنده باشد.
من در تیم خود، این روحیه را می‌بینم؛ اینکه افراد می‌خواهند تا جلوتر بروند و بهتر شوند و احساس می‌کنم اگر این جاه‌طلبی از ما گرفته شود، همان‌جا است که متوقف می‌شویم. بله، خاموشی دقیقاً از همان نقطه شروع می‌شود که دیگر نخواهیم یک قدم جلوتر برویم.
نکته دیگری هم هست که شاید تا حدی از بیرون به ما تحمیل شده باشد؛ گاهی وقتی تیم ما را می‌بینند، با این نگاه مواجه می‌شویم که “نوابغ آمدند”. این نوع برچسب‌ها به‌تدریج سطح انتظارات را بالا می‌برد و انگار یک استاندارد دائمی ایجاد می‌کند که باید همیشه در همان سطح عمل کنیم. در برخی مقاطع من به عنوان مدیر تیم حتی با خودم فکر می‌کنم شاید ما واقعاً در آن حد نباشیم، یا اصلاً لازم نباشد همیشه رفتاری از جنس نبوغ از خودمان نشان دهیم. شاید بعضی کارها باید خیلی عادی و ساده انجام شوند. اما از سوی دیگر، همین استانداردهای بالا در عمل روی تیم اثر می‌گذارند. مثلاً وقتی یکی از اعضای تیم در حال تدوین یک بانک ایده است، صرفاً به ثبت ساده آن اکتفا نمی‌کند و تلاش می‌کند آن را با استفاده از ابزارها و تکنولوژی ساختارمند کند یا حتی آن را به چارچوب‌های اجرایی مثل OKR پیوند بزند.
یا در مورد افراد تازه‌وارد، می‌بینم که چطور به‌مرور نقش‌های جدی‌تری را بر عهده می‌گیرند و امروز دیگر برایم طبیعی است که مثلا در جلسات بدون نظارت مستقیم من شرکت کنند یا حتی مسئولیت نوشتن پروپوزال را بر عهده بگیرند و من صرفاً نظاره‌گر باشم.
شاید همین ترکیبِ فشار بیرونی و استاندارد درونی باعث شده سطح کار به‌صورت طبیعی بالا برود، حتی اگر خودمان گاهی نسبت به آن تصویر بیرونی تردید داشته باشیم.
نکته مثبت دیگری که در تیم وجود دارد و در بخش آخر جوابم به این سوال دوست دارم به آن اشاره کنم این است که وابستگی اجرایی به من شکل نگرفته است. منظورم این نیست که من در جریان امور نیستم، بلکه از جنس اجرای مستقیماً وارد کار نمی‌شوم و بیشتر چارچوب‌ها و خطوط قرمز را مشخص می‌کنم. اینکه چه چیزهایی باید حتماً رعایت شود و چه استانداردهایی غیرقابل مذاکره هستند. اما بعد از تعیین این حدود، انتظار دارم افراد خودشان مسئولیت کار بر عهده بگیرند و آن را تا انتها پیش ببرند. این‌طور نیست که اگر مثلاً پروپوزالی نیمه‌تمام بماند، تصور شود من یا فرد دیگری آن را کامل می‌کنیم. مسئولیت هر کار با همان فردی است که آن را شروع کرده است. در عین حال، جهت‌گیری‌ها و خط قرمزها مشخص است؛ می‌گویم این چارچوب را در نظر بگیر، با فلان شخص هماهنگ شو و کار را جلو ببر. اما انتظار ندارم تیم منتظر بماند تا من دقیقاً بگویم هر قدم را چگونه بردارند.
به نظرم این هم یکی از همان قواعد نانوشته است: استقلال در اجرا، در چهارچوبی مشخص.
پس اگر درست متوجه شده باشم، این استقلالی که از آن صحبت می‌کنید، با همان جاه‌طلبی هم ارتباط پیدا می‌کند. یعنی شما میدان را در اختیارشان می‌گذارید؛ می‌گویید این کار متعلق به توست، خلاقیتت را به کار بگیر، حتی نبوغت را هم نشان بده. فقط در چارچوب خطوط قرمز و استانداردهایی که مشخص شده حرکت کن. در واقع، مسیر رشد باز است، به شرط آنکه مسئولیتش را بپذیری.
بله، دقیقا همینطور است.
در بحران‌هایی که امسال تجربه کردید، چه جنگ دوازده روزه در تابستان و چه شرایط سخت زمستان اخیر، آیا موقعیتی بوده که با کمبود یک داده مهم مواجه باشید اما ناچار به تصمیم‌گیری شده باشید؟ منظورم تصمیمی است که شاید در ظاهر کوچک بوده، اما می‌توانسته اثر دومینوواری ایجاد کند. داده‌ای که در اختیار نداشتید و با این حال باید خلأ آن را به نحوی پر می‌کردید... در چنین شرایطی، فرآیند تصمیم‌گیری شما چگونه شکل می‌گیرد؟ وقتی اطلاعات کامل نیست، جای خالی آن را چطور پر می‌کنید و به چه چیزی بیشتر تکیه می‌کنید؟
اگر بخواهم صادقانه بگویم، یکی از داده‌هایی که در بحران‌ها نداشتیم و هنوز هم نداریم، تصویر دقیق از رفتار مصرف‌کننده است. در همان دوره‌ی جنگ دوزاده روزه هم به تیم گفتم که باید بدانیم مردم دقیقاً چه رفتاری داشتند؛ آیا واقعاً خرید آنلاین متوقف شد؟ اگر نه، چه کالاهایی سفارش داده می‌شد؟ چه الگوهایی در معاملات شکل گرفت؟ چنین داده‌هایی می‌توانست از پلتفرم‌هایی مثل دیجی‌کالا، دیوار یا سایر بازارهای آنلاین استخراج شود. اما واقعیت این است که آن تحلیل‌ها به‌صورت منسجم پیگیری نشد و امروز هم در شرایط قطعی اینترنت که هستیم، عملاً نه به رفتار مصرف‌کننده دسترسی داریم و نه حتی به رفتار فروشنده‌ها!
با این حال، حتی در نبود این داده‌ها، ناچار به تصمیم‌گیری هستیم. به نظر من سؤال اصلی‌تر این است که «آیا باید در ایران بمانیم یا نه؟» و من شخصاً تمایل دارم تصمیم به ماندن بگیرم، فارغ از اینکه شرایط چقدر بی‌ثبات باشد. ممکن است اینترنت یک هفته وصل شود و دو هفته بعد دوباره قطع شود؛ این عدم قطعیت فعلاً بخشی از واقعیت ماست.
از سوی دیگر، در آستانه عید هستیم و این بازه زمانی می‌تواند یک فرصت طلایی باشد. تجربه نشان داده که جامعه به‌تدریج با شرایط جدید سازگار می‌شود. مثل همان استعاره قورباغه در دیگ آب جوش؛ آرام‌آرام به وضعیت عادت می‌کنیم، هرچند در ابتدا شوک‌آور باشد.
البته در نهایت، همه کسب‌وکارها یکسان واکنش نشان نمی‌دهند. همان‌طور که در دوران کرونا دیدیم، برخی مشاغل به‌شدت آسیب دیدند؛ بعضی توانستند خود را تطبیق دهند و بمانند، برخی هم ناچار به توقف شدند. به نظرم اکنون هم شرایط مشابهی در حال شکل‌گیری است. مسئله این نیست که بحران وجود دارد؛ مسئله این است که هر کسبوکار چگونه تصمیم می‌گیرد با آن مواجه شود.
به خاطر همین است که به نظرم شاید الان همان مقطعی باشد که بتوانیم و لازم باشد یک حرکت جدی انجام دهیم. شاید نتوانیم به اصطلاح «گلی» بزنیم، اما حداقل می‌توانیم توپ را تا زمین حریف ببریم و موقعیت بسازیم. مثلا ممکن است در همین شرایط بتوان بخشی از سفارش‌ها را جذب کرد یا اگر با همان نگاه E2H بررسی کنیم، می‌توانیم بررسی کنیم در میان آن ده حوزه، امروز دقیقاً انسان‌ها و مردم جامعه‌ی ما، در کدام بخش نیاز و چالش بیشتری دارند و ورود به کدام بخش منطقی‌تر است.
یکی از توصیه‌هایی که همیشه از یکی از مدیران و اساتیدم می‌شنیدم این بود که می‌گفت: “مریم نبض بازار باید دستت باشه..”. امروز بیش از هر زمان دیگری به معنای این جمله فکر می‌کنم. به نظرم در همین شرایط هم باید بتوانیم نبض بازار را رصد کنیم. فارغ از بحث اعتقادات و از دیدگاه بیزنسی اگر بررسی کنیم، در تقویم پیش رو تعطیلی‌ها و مناسبت‌هایی وجود دارد که معمولاً با برنامه‌ریزی و فعالیت همراه‌اند. مردم برای این ایام برنامه دارند و بخشی از رفتار مصرفی همچنان جریان دارد و نمی‌توان این را انکار کرد.
پس شاید هنوز هم بتوان در این فضا حرکت کرد؛ شاید هنوز فرصت‌هایی برای جابهجایی، سفارش‌گیری یا پاسخ‌دادن به برخی نیازها وجود داشته باشد.
در حقیقت به نظر می‌رسد رویکرد شما این است که چالش را صرفاً به‌عنوان تهدید نبینید، بلکه در دل آن به دنبال فرصت باشید تا زاویه‌ی مواجه‌ی خودتان و اعضای تیم‌تان با بحران را تغییر بدهید و تصمیم‌گیری را از حالت انفعالی خارج کنید.
در ادامه، می‌خواهم بحث را به سمت رابطه‌ی فناوری و انسان ببریم. به نظر شما در پنج سال آینده، کدام مهارت انسانی واقعاً جایگزین‌ناپذیر باقی می‌ماند؟ در فضایی که فناوری و هوش مصنوعی با سرعت در حال پیشروی هستند، به نظر شما چه چیزی در آینده همچنان مزیت انسان نسبت به فناوری محسوب می‌شود؟
اگر از زاویه‌ای گذشته‌نگر به موضوع نگاه کنم، می‌بینم بعضی مهارت‌ها را همین حالا هم از دست داده‌ایم. مثلاً من زمانی دست‌خط بسیار خوبی داشتم، اما با سال‌ها کار مداوم با کیبورد و کامپیوتر، امروز حتی گرفتن خودکار در دست برایم سخت شده است. چیزی که به آن سندرم دست نویسنده می‌گویند! نوعی فرسایش تدریجی مهارت.
در سطحی دیگر، احساس می‌کنم پنج سال پیش، تمرین فکر کردن و خلاقیت در من بیشتر بود. امروز وابستگی به ابزارهای هوش مصنوعی بسیار بیشتر شده است. حتی همین روزهایی که دسترسی محدود می‌شود، برایم نوعی یادآوری است؛ اینکه دوباره مجبور می‌شوم خودم فکر کنم، بدون اینکه بتوانم فورا به سراغ ابزارها بروم و به آن‌ها تکیه کنم.
این مسئله فقط محدود به خلاقیت نیست. حتی در رفتارهای ساده، مثل استفاده از وسایل حمل‌ونقل عمومی یا مسیریابی، می‌بینیم که چقدر وابسته شده‌ایم. حتی راه رفتن ما الان در مسافت‌های متفاوت با اسنپ و تپسی جایگزین شده است! نمی‌دانم، اما شاید در پنج سال آینده حتی مهارتی مثل «دیدن»_به معنای مشاهده و تشخیص_هم به چالش کشیده شود؛ اینکه کسی واقعاً خودش ببیند و تحلیل کند، نه اینکه صرفاً خروجی یک سیستم را بپذیرد.
با این حال، فکر می‌کنم مهارت‌هایی مثل خلاقیت و حل مسئله همچنان جایگزین‌ناپذیر باقی می‌مانند. نمی‌گویم فناوری نمی‌تواند جایگزین آن‌ها بشود، اتفاقا می‌تواند ما را به‌شدت وابسته کند. اما از نظر من در نهایت، آن کسی دوام می‌آورد که بتواند بر ابزارها مسلط باشد، نه اینکه ابزار بر او مسلط شود. باید بتوانیم این مهارت‌ها را زنده نگه داریم تا بگوییم «فناوری در اختیار ماست، نه ما در اختیار فناوری».
خیلی جالب بود.
آیا شما مثالی دارید از سیستم یا فناوری که قول داده بود سرعت را بالاتر ببرد اما این کار را نکرد و اتفاقا نتیجهی برعکس داد و اعضای تیم یا روندها را کندتر کرد؟ انگار مشاهده کرده باشید که به جای هم‌افزایی انسان و فناوری، تقابل این دو رخ داده است؟…
وقتی فکر می‌کنم این هم‌افزایی اتفاقا در صنعت لجستیک خیلی خوب بوده است. مگر شاید بتوان به سیستم‌های routing و مسیریاب‌ها برای این تقابل اشاره کرد.
پیش از این، بسیاری از پیک‌ها دانش میدانی بسیار دقیقی از شهر و مسیرها داشتند؛ به اصطلاح کف خیابان را می‌شناختند. می‌دانستند از کجا بروند و از کجا نروند، کدام مسیر واقعاً سریع‌تر است و کجا میانبرهایی وجود دارد و این دانش، تجربه‌ای بود که در طول زمان شکل گرفته بود. اما سیستم‌های مسیریابی با منطق الگوریتمی کار می‌کنند. آن‌ها صرفاً کوتاه‌ترین مسیر را پیشنهاد نمی‌دهند، بلکه گاهی در چارچوب مدیریت ترافیک یا بهینه‌سازی کل شبکه، مسیری را پیشنهاد می‌کنند که ممکن است برای آن پیکِ باتجربه، طولانی‌تر یا پیچیده‌تر به نظر برسد.
به همین دلیل می‌توان گفت این فناوری برای نیروی ناوگان ما نوعی شمشیر دولبه است. از یک سو، برای نیروهای کم‌تجربه می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد و استانداردی یکسان ایجاد کند؛ اما از سوی دیگر، ممکن است در برخی موارد جایگزین آن دانش و تصمیم‌گیری میدانی دقیق نشود.
با این حال، در مجموع فکر می‌کنم فناوری در لجستیک بیشتر کمک کرده تا مانع ایجاد کند یا تقابلی با انسان‌ها داشته باشد. و فکر می‌کنم اگر گاهی احساس می‌شود که فناوری دست بالا را گرفته، بیشتر به این دلیل است که برخی افراد یا از آن درست استفاده نمی‌کنند یا تمایلی به یادگیری آن ندارند، نه اینکه ذاتاً مانع باشد.
منظورتان فرهنگ استفاده است؟
بله، دقیقا.
یا به عنوان مثال به خاطر دارم که یک بار تصمیم گرفتیم برای برنامه‌ریزی و اجرای یک کمپین، داده‌های مرتبط با مشتریان، ویژگی‌های مرسوله‌های ارسالی و دیگر اطلاعات مرتبط را بررسی کنیم؛ چرا که اصول اساسی بازاریابی از همینجا آغاز می‌شود، اما متأسفانه چنین دیتایی در دسترس نبود و یا دیتای در دسترس کاملا قابل اتکا نبود. چرا که فرض کنید اشخاص مسئول ثبت این اطلاعات، به‌جای دقیق‌سازی، محتویات مرسوله را در یک دسته کلی قرار می‌دهند یا حتی خود ارسال کنندگان برای محافظت بیشتر، محتوایات بسته‌های خود را ذیل عنوان «شیشه‌ی عطر» یا سایر اقلام شکننده اعلام می‌کنند تا با احتیاط بیشتری با بسته‌هایشان رفتار شود، در حالی که در واقع داخل بسته‌های ارسالی وسایل دیگری قرار دارند.
با وجود چنین تجربیاتی فکر می‌کنم که بهره‌گیری از فناوری در چنین حوزه‌هایی می‌تواند به ما کمک کند تا داده‌های دقیق‌تر، تمیزتر و قابل تحلیل‌تری به‌دست آوریم؛ تغییری که می‌تواند کل بازی را تغییر دهد.
من به شخصه وقتی وارد حوزه‌ی لجستیک شدم، با ابهامات زیادی روبه‌رو شدم و فکر می‌کنم اگر فردی می‌توانست به‌صورت شفاف توضیحی در اختیار من بگذارد یا اگر اطلاعات واضح و دقیقی در دسترس بود، می‌توانستم در زمان و انرژی روانی‌ام صرفه‌جویی کنم. اما واقعیت این بود که به خاطر ابهامات و خلاها باید خودم به‌صورت مستمر تحقیق می‌کردم، جست‌وجو می‌کردم و راه‌حل‌های ممکن را بررسی می‌کردم تا بفهمم کدام‌ها درست و کدام‌ها نادرست‌اند. به عنوان مدیر نوآ، رویکرد شما و تیم‌تان در ارتباط با شفافیت چگونه است؟
اتفاقا شاید یکی از قوانین نانوشته‌ای که در تیم ما وجود دارد، مرتبط با همین موضوع «شفافیت» است. وقتی یکی از اعضای تیم به من مراجعه می‌کند و می‌گوید: “اگر این موضوع را برای من شفاف/روشن کنید…” یا “من در این باره ابهاماتی دارم…” ، من هیچ پاسخی برای آن‌ها ندارم.
شاید این به خاطر تجربیات گذشته‌ی من است که همیشه در چنین محیط‌هایی بیشترین رشد را داشتم. به عنوان مثال؛ سال‌ها پیش مدیرم به صورت ناگهانی درخواستی در ارتباط با یک وبسایت B2B را مطرح کرد، همین! صرفا این درخواست را گفت و من باید برای اجرا و تکمیل آن تسک به دنبال تحقیق، مطالعه و بررسی می‌رفتم زیرا هیچ چیزی در ارتباط با آن اصطلاح نمی‌دانستم و اتفاقا این برای من خیلی جذاب بود.
البته بعدها برخی همکارانم به من گفتند فکر نکن آن‌ها در حقت لطف می‌کردند، گاهی نیاز است افراد بدانند که دقیقا باید چه کاری انجام دهند.
اما به نظر من در این محیط و صنعت، به علت تغییرات بسیار زیادی که هر لحظه اتفاق میافتد افراد نیاز دارند که با نبود شفافیت کنار بیایند. شاید در ابتدا این موضوع برای من هم آزاردهنده بود اما بعد از گذشت مدتی متوجه شدم که باید بیشتر انعطاف پذیر بود و کسی مقصر این عدم شفافیت نیست، بلکه ناشی از ویژگی‌های محیط است.
پس اگر بخواهید به نسل‌های بعد نکاتی را منتقل کنید که به آن‌ها توجه کنند یا ویژگی‌هایی که باید آن‌ها را داشته باشند؛ آیا آن‌ها «انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری» هستند؟
بله. همینطور به آن‌ها می‌گویم که انتظار نداشته باشید همه چیز مشخص و فرآیندی باشد.
به خاطر دارم یک بار در ارتباط با همین موضوع خانم ابراهیمیان، مدیرعامل نونا، نکته‌ی بسیار زیبایی را به من گفتند: “وقتی ما اینجا فرآیندها را می‌نویسیم بدین شکل نیست که بتوانیم بگوییم ابتدا A و سپس B و بعد C اتفاق میافتد. بلکه بهتر است شبیه دایره‌های تو در تو به آن‌ها نگاه کنیم که حتی اگر من در حال پیشبرد ماژول B تا X باشم، باز امکان رویداد Z به طور همزمان وجود دارد.”
یعنی در عین حال که فرآیندها خطی نیست و ماژولار است، این ماژول‌ها باید به گونه‌ای در کنار هم قرار بگیرند که نقصان یا تغییر یکی، تمام سیستم را بهم نریزد.
دقیقا. من آن را به شکل بیلیاردی می‌بینم که با برخورد یک توپ، ممکن است تمام بازی تغییر کند و افراد باید آمادگی این موضوع را داشته باشند.
اگه همین امروز شروع به کار می‌کردید، کدام فرض اولیه را برای خود زودتر می‌شکستید؟
یکی از پیش‌فرض‌های طولانی مدتی که ذهن داشتم، این بود که نیاز به حمایت مدیر بالادست خود دارم و برخلاف انتظار، این پیش‌فرض بیش از آن که برای من کمک کننده باشد، آسیب زننده بود. با گذشت زمان متوجه شدم که لازم است این پیش‌فرض را کنار بگذارم؛ لزومی ندارد هرکسی، در هر موقعیتی، از ما حمایت کند.
اکنون که مدیر تیم خود هستم به چرایی این موضوع پی می‌برم. اینکه چرا در گذشته برخی مدیران بالادستی‌ام به برخی صحبت‌های من توجه نمی‌کردند؛ یا چرا در موقعیت‌هایی از من حمایت نمی‌کردند و چقدر آن حمایت نکردن کار درستی بوده است. البته قطعا رسیدن به این نقطه به یک بلوغ حرفه‌ای نیاز دارد.
از دیگر مسائلی که به آن در مسیر حرفه‌ای خود پی بردم این است که نیازی نیست هر مسئله‌ای را مثل یک مشکل بزرگ به مدیران بالادست خود انتقال دهیم. همینطور چگونگی مطرح کردن مسائل می‌تواند تاثیر بسزایی در تصمیم‌گیری‌ها و نتایج داشته باشد.
باید بدانیم که یک مدیرعامل سطح دغدغه‌های بسیار متفاوتی دارد، مسائل زیادی هست که باید به آن‌ها توجه کند و بله الان من هم شاید همان حمایتی که خود به آن نیاز دارم را آگاهانه از بین می‌برم و در مواجه با افراد تیم خود نیز، همیشه از آن‌ها حمایت نمی‌کنم.
یکی دیگر از نکاتی که من همیشه به اعضای تیمم می‌گویم این است که تا می‌توانید قبل از پرسیدن یک سوال، خودتان به دنبال پاسخ بگردید، جستجو و تحقیق کنید و سعی کنید به جواب برسید؛ و وقتی می‌بینم که به جواب رسیده‌اند، از شنیدن پاسخ‌هایشان بسیار لذت می‌برم.
به نظر شما یک مدیر لجستیک آینده کدام مهارت را نمی‌تواند با پول، ابزار، فناوری و سیستم بخرد و بدست بیاورد؟
به نظر من آنچه که در صنعت لجستیک بسیار پررنگ است «عملیات» است و همیشه از دیدن افرادی که دانش عملیاتی دارند و تعامل با آن‌ها لذت می‌برم اما انگار کمتر به ابعاد انسانی توجه می‌شود.
نه تنها در این صنعت بلکه تجربه‌ی پیشینی که در موسسه آموزشی سفیر داشتم می‌دیدم که یک مدیر صرفا فردی نبود که سطح زبان بهتری نسبت به بقیه داشت، بلکه فردی بود که مهارت‌های مدیریتی و مدیر بودن و تعامل با افراد و اعضای تیمش را داشت و نه در زمینه‌ی سطح زبان بلکه در زمینه‌ی مدیریت ادعا و حرفی برای گفتن داشت.
من واقعا به این موضع اعتقاد دارم که «علم مدیریت» یک هنر است و شاید ریشه‌ی بسیاری از مشکلاتی که در صنعت لجستیک با آن‌ها مواجه می‌شویم تمرکز زیاد بر عملیات است. البته من به افراد حق می‌دهم و می‌دانم که بدونم تمرکز بر عملیات ممکن است در مواجه با بسیاری شرایط و موقعیت‌ها دچار مشکل و اختلال در کل کسبوکار شویم. اما توجه به ابعاد انسانی در کنار عملیات از نظر می‌تواند راهگشای بسیار از چالش‌ها و گره‌ها باشد.
این که مهارت‌های سخت و نرم (بنیادین) یک معلم و مدیر زبان انگلیسی از تجربه‌های پیشین‌تون مثال زدین، بسیار جالب بود.
در نگاه E2H هلدینگ فاخر نیز همین نگاه انسانی به خود و سپس به تک تک زنجیره لجستیک مورد تایید هستش و قطعا کار نیکو کردن از پر کردن است. با وجود مدیرانی چون شما که دغدغه‌‌مند هستند امیدوار هستیم که آینده‌ی صنعت لجستیک در کشور چشم‌انداز روشنی را در پیش داشته باشد.
در پایان از شما بسیار ممنونیم که تجربیات زیسته‌تون رو صادقانه با ما و مخاطبین به اشتراک گذاشتید.
آیا نکته‌ی دیگری هم هست که دوست داشته باشید به آن اشاره کنید؟
نه، خیلی ممنون از شما، مصاحبه‌ی خوبی بود.
امیدوارم برای مخاطبین هم مفید واقع شده و کاربردی باشد.
